Pełny tekst orzeczenia

WYROK

W IMIENIU RZECZYPOSPOLITEJ POLSKIEJ

Dnia 12 czerwca 2014 r.

Sąd Apelacyjny w Szczecinie - Wydział III Pracy i Ubezpieczeń Społecznych

w składzie:

po rozpoznaniu w dniu 29 maja 2014 r. w Szczecinie

sprawy z powództwa I. B.

przeciwko (...) Spółce z ograniczoną odpowiedzialnością w W.

o wynagrodzenie za pracę w godzinach nadliczbowych

na skutek apelacji powódki

od wyroku Sądu Okręgowego w Gorzowie Wlkp. VI Wydział Pracy i Ubezpieczeń Społecznych

z dnia 6 sierpnia 2013 r. sygn. akt VI P 10/10

1.  oddala apelację,

2.  zasądza od powódki I. B. na rzecz pozwanej (...) Spółki z ograniczoną odpowiedzialnością w W. kwotę 2700 zł (dwa tysiące siedemset złotych) tytułem zwrotu kosztów zastępstwa procesowego w postępowaniu apelacyjnym.

SSA Zofia Rybicka-Szkibiel SSA Barbara Białecka SSA Jolanta Hawryszko

Sygn. akt III APa 15/13

UZASADNIENIE

Powódka I. B. wystąpiła przeciwko (...) spółce z ograniczoną odpowiedzialnością w W. (dalej jako spółka) z żądaniem zapłaty kwoty 126.984,00 zł tytułem wynagrodzenia za pracę w godzinach nadliczbowych za okres od 01.07.2008 r. do 17.10.2009 r. W uzasadnieniu pozwu podała, że była zatrudniona w pozwanej spółce na stanowisku Regionalnego Kierownika Sprzedaży regionu (...), na podstawie umowy o pracę początkowo zawartej na czas określony od 01.07.2008 r. do 31.01.2009 r., a następnie od dnia 01.02.2009 r. na czas nieokreślony. W obydwu umowach o pracę ustalono, iż powódka jest zatrudniona w pełnym wymiarze czasu pracy w zadaniowym systemie czasu pracy, przy czym przeciętny czas pracy w pięciodniowym tygodniu pracy nie mógł przekraczać norm określonych każdorazowo przepisami prawa pracy. Powódka uważa, że zadania były jednak określone przez pozwanego w sposób uniemożliwiający ich wykonanie w obowiązujących normach czasu pracy, a to powodowało stałą pracę w godzinach nadliczbowych. Wskazała także, że ustalenie zakresu jej zadań odbyło się z pominięciem porozumienia - bez wysłuchania stanowiska powódki w tej sprawie, a nawet pomimo wskazywania przez powódkę, iż nie jest możliwe prawidłowe i rzetelne wykonanie powierzonych zadań bez konieczności stałej pracy w godzinach nadliczbowych. I. B. miała wielokrotnie wskazywać swoim przełożonym, że zakres powierzonych jej zadań wymaga całodniowego przebywania poza domem w celu odbycia 14 wizyt podwójnych z przedstawicielami medycznymi (taka liczba wizyt dziennych nie jest przyjęta w innych przedsiębiorstwach farmaceutycznych) oraz dodatkowo co najmniej 3 godzin dziennie pracy przy komputerze. Przyjmując, że powódka była zmuszona stale pracować w nadgodzinach, to w okresie od dnia zatrudniania u pozwanej, tj. od 01.07.2008 r. do dnia 17.10.2009 r. (od tego dnia powódka przebywała na zwolnieniu lekarskim) powódka przepracowała łącznie 1628 nadgodzin i to zarówno w dni powszednie, jak i w dni wolne od pracy.

Pozwana spółka wniosła o oddalenie powództwa. Zaprzeczyła, aby w przypadku powódki dochodziło do wykonywania pracy w godzinach nadliczbowych i aby powierzała pracownicy zadania powodujące przekraczanie obowiązującego powódkę wymiaru czasu pracy. Zdaniem pozwanej spółki powódka nie wskazała, które czynności wykonywała poza obowiązującym ją wymiarem czasu pracy i czy rzeczywiście były one wykonywane z polecenia pracodawcy lub za jego wiedzą.

Wyrokiem z dnia 6 sierpnia 2013 r. Sąd Okręgowy w Gorzowie Wielkopolskim, VI Wydział Pracy i Ubezpieczeń Społecznych oddalił powództwo I. B. (pkt I), zasądził od powódki na rzecz pozwanej spółki zwrot kosztów procesu (pkt II), a także nakazał ściągnąć od powódki na rzecz Skarbu Państwa zwrot kosztów sądowych (pkt III).

Sąd pierwszej instancji ustalił, że I. B. posiada wykształcenie wyższe medyczne. W dniu 1 lipca 2008 r. zawarła umowę o pracę na czas określony (siedem miesięcy) ze spółką (...) na stanowisko Regionalnego Kierownika Sprzedaży (Region (...)) z wynagrodzeniem miesięcznym w kwocie 12.500,00 zł brutto. Przed zawarciem umowy I. B. prowadziła rozmowy na temat charakteru pracy i zakresu zadań z D. N.. Poinformował on powódkę, że zatrudniona będzie w zadaniowym systemie czasu pracy, określił rodzaj czynności jakie należą do kierownika regionalnego, ilość podwójnych wizyt, zapoznał z charakterem pracy, wielkością regionu, problemami jakie w nim występują. Ponadto podkreślał konieczność zamieszkiwania w centrum regionu, tj. w S.. I. B., mimo pewnych wątpliwości, co do zakresu zadań, wyraziła zgodę na zaproponowane jej warunki pracy.

W umowie z 01.07.2008 r. pracodawca określił, że I. B. zatrudniona zostaje w zadaniowym systemie czasu pracy a także, że czas pracy jest zróżnicowany co warunkuje wykonywanie pracy przez pracownika zarówno przed jak i po południu. Do wykonywania zadań pracodawca przekazał I. B. samochód służbowy oraz telefon komórkowy. Pracę wykonywała także korzystając z komputera. Do zadań I. B. należało wykonywanie codziennych 14 podwójnych wizyt lekarskich i aptecznych z podległymi przedstawicielami medycznymi, analiza danych dziennych sprzedażowych kilkunastu produktów promowanych przez pozwaną spółkę, analiza danych sprzedażowych dla całego zespołu i poszczególnych przedstawicieli z zespołu, przygotowywanie danych sprzedażowych w oddzielnych plikach dla każdego przedstawiciela (dane były wysyłane jako jeden plik), ustalanie celów sprzedażowych dla każdego przedstawiciela medycznego w oparciu o wytyczne dla całego zespołu, monitorowanie częstotliwości wizyt każdego przedstawiciela w grupach targetowych lekarskich, aptecznych, jak również dokonywanie stałej oceny przeprowadzonych wizyt z dokładną analizą wykonanych aktywności w każdym cyklu przez każdego przedstawiciela medycznego, monitorowanie systematyczności raportowania i planowania wizyt przedstawicieli z zespołu, sprawdzanie rozliczeń finansowych co 10 dni, codzienne raportowanie własnego dnia pracy i przebiegu pojazdu służbowego, systematyczne planowanie pracy, akceptowanie drogą elektroniczną różnych wniosków przedstawicieli medycznych - wydatków, wniosków urlopowych, codziennych bieżących spraw, wnioskowanie o przedłużenie umów lub zmianę umów o pracę przedstawicieli, przygotowywanie tzw. kalkulatora tj. targetu lekarzy i aptek, omawianie grup docelowych klientów w różnych projektach opracowanych przez dział marketingu, przygotowywanie testów dla przedstawiciel pracujących i nowo przyjmowanych, sprawdzanie testów przygotowywanych samodzielnie, jak i tych przygotowanych przez dział medyczny pozwanej, przygotowywanie każdego przedstawiciela medycznego do wygłoszenia przez niego prezentacji na konferencjach, warsztatach, prezentacjach dla lekarzy i farmaceutów, przygotowanie budżetu dla regionu i planu wydatków dla każdego przedstawiciela medycznego, systematyczna analiza dokonywanych wydatków przez przedstawicieli medycznych i z poziomu regionalnego, planowanie aktywności np. konferencji, warsztatów, prezentacji, spotkań z lekarzami i farmaceutami dla całego zespołu i indywidualnie dla każdego przedstawiciela medycznego, przygotowania do każdego spotkania - regionalnego, cyklicznego, spotkań Regionalnych Kierowników Sprzedaży, codzienna korespondencja mailowa ze wszystkimi działami w firmie, stałe nadzorowanie akcji pakietowych w hurtowniach, przygotowanie, organizacja i przeprowadzanie rekrutacji nowych pracowników i ich przygotowywanie do podjęcia pracy, przygotowywanie prezentacji na każde spotkanie podsumowujące cykl, przygotowywanie się do testów merytorycznych.

W dniu 30.01.2009 r. pozwana spółka zawarła z I. B. umowę o pracę na czas nieokreślony z wynagrodzeniem miesięcznym w kwocie 13.500,00 zł. W okresie od 19.06.2009 r. do 30.04.2010 r. I. B. przebywała na zwolnieniu lekarskim łącznie przez 193 dni. W dniu 11.05.2010 r. pracodawca wypowiedział powódce umowę o pracę ze skutkiem na dzień 30.06.2010 r. z powodu braku monitorowania przedstawicieli medycznych, nieosiągania przez nich właściwej wiedzy merytorycznej i długotrwałych nieobecności w pracy dezorganizujących pracę regionu.

I. B. mieszkała w S. i tam było centrum jej spraw życiowych i zawodowych. Jednocześnie wynajmowała mieszkanie w S.. Najczęściej przebywała w S. i stamtąd udawała się do wykonywania swoich zawodowych obowiązków. Do pracy wyjeżdżała wcześnie rano, średnio o godz. 7.00 a wracała w godzinach popołudniowych, około 17-18.00. Po przyjeździe wykonywała pracę biurową; odbierała i pisała korespondencję, kontaktowała się z przedstawicielami lub przełożonymi. Średnio czynności te kończyła około 21.00, choć zdarzało się, że kończyła je wcześniej lub później. Tymczasem centrum podległego I. B. regionu było w S.. Pozwana spółka ustalała zasięg terytorialny regionu w odniesieniu do miejsca centralnego i szukała kierowników mieszkających w tym punkcie lub w jego pobliżu.

I. B. podlegało początkowo 9 przedstawicieli medycznych, a od grudnia 2008 r. zatrudniła jeszcze trzech. Wszyscy przedstawiciele musieli wykonać w sumie w ciągu dnia pracy 14 wizyt lekarsko-aptecznych. Wykonywanie wizyt podwójnych z przedstawicielem medycznym było jednym z głównych obowiązków regionalnego kierownika. Wizyta trwała średnio od 15 do 30 minut. Częstotliwość wizyt podwójnych zależała od wyników regionu, stażu pracy poszczególnych przedstawicieli, ich wyników oraz zadań wyznaczonych przez Field Force Manager. Wizyta podwójna wyglądała w ten sposób, że Regionalny Kierownik Sprzedaży umawiał się z przedstawicielem lub przyjeżdżał bez uprzedzenia i odbywał wspólne spotkania promocyjne z przedstawicielem, z apteką czy lekarzem. Wizyty zaczynały się pomiędzy godz. 8 a 9 rano. Przewidywany czas trwania wszystkich 14 wizyt mieścił się z reguły w 8 godzinach pracy. Pomiędzy wizytami lub po ich zakończeniu I. B. omawiała z przedstawicielami odbyte i planowane wizyty. Odbywanie wizyt wiązało się z koniecznością dojazdu. To ile czasu zabierały te dojazdy zależało od miejsca wizyty, miejsca zamieszkania przedstawiciela i kierownika oraz ułożonego planu. Analizy pracy przedstawicieli były przygotowywane przez dział monitoringu, niejednokrotnie w porozumieniu z kierownikiem regionu, który miał prawo zażądać dowolnych danych indywidualnych i zespołowych. Do zadań kierownika należało monitorowanie częstotliwości wizyt w grupach targetowych, dokonywanie oceny pracy i aktywności przedstawicieli, monitorowanie systematyczności raportowania i planowania wizyt przedstawicieli na podstawie zestawienia, które można było uzyskać w dziale monitoringu.

Testy sprawdzające wiedzę były przygotowywane przez dział medyczny, a wiedza była przekazywana głównie na spotkaniach cyklicznych. Każdy przedstawiciel miał obowiązek przygotować się do testu samodzielnie, choć mógł poprosić kierownika o pomoc w przygotowaniu do testów. Regionalni Kierownicy Sprzedaży testy dla przedstawicieli otrzymywali z działu medycznego, a ich zadaniem było przeprowadzenie testów; nie mieli obowiązku przygotowania testów. Jeśli test był wykonywany w regionie, to sprawdzał je Regionalny Kierownik Sprzedaży. Testy wiedzy przedstawicieli odbywały się przede wszystkim podczas spotkań szkoleniowych przed każdym cyklem promocyjnym. Testy w regionie były czynnością uzupełniającą, zdawali je ci przedstawiciele, którzy nie wykazali się odpowiednią wiedzą na szkoleniach.

Regionalni kierownicy mieli spotkania podsumowujące cykl, na których były omawiane wyniki regionów. Spotkania podsumowujące cykl promocyjny wymagały od Regionalnych Kierowników Sprzedaży przygotowania się do nich; przedstawienie wyników regionu wymagało m.in. zapoznania się z informacjami dostarczonymi przez dział monitoringu. Regionalni Kierownicy Sprzedaży spotykali się także co miesiąc ze swoim regionem. Odbywały się także spotkania Regionalnych Kierowników Sprzedaży z Field Force Managerem, które odbywały się z reguły w każdym miesiącu. Czas spędzony na tych spotkaniach był odliczany od ilości dni koniecznych do spędzenia podczas pracy z przedstawicielami. Podczas spotkań przed każdym nowym cyklem promocyjnym każdy Regionalny Kierownik Sprzedaży otrzymywał zakres obowiązków na dany cykl. Liczba i rodzaj zadań były ustalane ze względu na konieczność dostosowania działań firmy do wymogów rynku i zmieniającej się sytuacji. Zadania były ustalane razem z Field Force Managerem podczas spotkania podsumowującego poprzedni cykl i przy ustalaniu zadań na kolejny. Regionalni Kierownicy mieli wpływ na ustalane wtedy zadania. Podczas codziennej pracy Regionalny Kierownik Sprzedaży kontaktując się z Field Force Managerem mógł na bieżąco informować go o swoich pomysłach lub wątpliwościach. Realizacja zadań należących do kierowników regionalnych była badana przez Field Force Managera. Były to zadania związane z realizacją strategii marketingowej przedsiębiorstwa oraz ze specyfiką danego regionu i umiejętnościami danego kierownika. Kierownicy rozliczani byli z wyników realizowanych zadań, a nie z liczby odbytych podwójnych wizyt.

Za proces rekrutacji nie był odpowiedzialny tylko kierownik; do niego należała wstępna selekcja kandydatów i wybór kilku osób, które następnie były kierowane do biura na dalsze spotkania. Przygotowanie pracowników odbywało się w trakcie dwutygodniowego szkolenia wstępnego organizowanego przez biuro, w którym brały udział prawie wszystkie działy przedsiębiorstwa. Następnie kierownik pracował z nowym przedstawicielem wdrażając go do pracy.

Kierownicy mieli obowiązek, ze względu na rozproszenie po Polsce, raportować o swojej aktywności, przebiegu pojazdu, planach pracy.

W pozwanej spółce 3 razy do roku odbywały się spotkania cykliczne przygotowujące do cyklu promocyjnego, które trwały 2-3 dni. Uczestniczyli w nich wszyscy pracownicy, również Regionalni Kierownicy Sprzedaży. Jeżeli spotkanie odbywało się w dniu wolnym, to za ten dzień kierownicy dostawali dzień wolny.

Zadania dla Regionalnych Kierowników Sprzedaży wyznaczali ich bezpośredni przełożeni i były one takie same dla wszystkich kierowników.

I. B. nie informowała ani M. D. (dyrektora ds. personalnych spółki ), ani E. B. (dyrektora ds. marketingu i sprzedaży), ani swego bezpośredniego przełożonego D. N., że zakres jej zadań jest zbyt duży i musi pracować w nadgodzinach. Nie składała także wniosku na piśmie o zapłatę za pracę w godzinach nadliczbowych. Dnia 05.02.2009 r. I. B. wystosowała do D. N. e-mail z propozycją zmiany struktury pracy, w tym zmniejszenia ilości podwójnych wizyt do 10 z przedstawicielami, którzy nie mieli problemów z pracą i pozostawienie 14 podwójnych wizyt z przedstawicielami mniej doświadczonymi. Do zmiany struktury pracy nie doszło.

Od Regionalnego Kierownika Sprzedaży jako managera spółka wymagała zaplanowania swojej pracy i ustalenia priorytetów. Regionalny kierownik uwzględniał cele promocyjne w porozumieniu z Field Force Managerem i następnie ustalał cele sprzedażowe swoim przedstawicielom. Do Regionalnego Kierownika Sprzedaży należało monitorowanie częstotliwości wizyt odbywanych przez przedstawicieli; dane te były przesyłane przez dział monitoringu, a kierownik musiał analizować przesłane mu gotowe dane. Do zadań regionalnego kierownika należało dokonywanie oceny pracy i aktywności przedstawicieli w każdym cyklu promocyjnym. Była tam oceniana częstotliwość wizyt, ich liczba, odpowiednie dotarcie do poszczególnych grup docelowych oraz wyniki poszczególnych przedstawicieli. Należało także do niego monitorowanie, raportowanie i sprawdzanie rozliczeń finansowych przedstawicieli. Te czynności regionalny kierownik wykonywał w czasie tzw. dni biurowych kiedy nie wyjeżdżał w teren i pracował w domu przy komputerze. W miesiącu przypadały średnio dwa dni biurowe, ale w razie potrzeby można było wystąpić o dodatkowe dni na pracę administracyjną, z czego I. B. także korzystała.

Regionalni Kierownicy Sprzedaży mogli przeprowadzać szkolenia, co do prezentacji wtedy, gdy uznali to za konieczne; nie był to wymóg obligatoryjny. Zasady promocji i sposób promocji były przedstawiane przedstawicielom na szkoleniach przed każdym cyklem promocyjnym i podczas tych szkoleń trwających 3-4 dni przedstawiciele otrzymywali konieczną do tego wiedzę. Budżet dla regionu i przedstawiciela był ustalany centralnie w biurze. Kierownik regionu miał prawo dopasować strukturę wydatków do potrzeb regionu. Do kierownika należała analiza wydatków przedstawicieli i regionów z rozliczeniem w cyklach miesięcznych. Brał on także udział w planowaniu aktywności w obrębie swojego regionu, lecz nie miał obowiązku szczegółowego przygotowania pracy każdego przedstawiciela zarówno podczas wizyt indywidualnych, jak i spotkań grupowych. Do zadań Regionalnego Kierownika Sprzedaży należała także korespondencja e-mailowa. Na jej prowadzenie miał on przeznaczać czas w trakcie ustalonych dni biurowych. Większość komunikacji pomiędzy kierownikiem a podległymi mu przedstawicielami medycznymi miała się odbywać telefonicznie w godzinach pracy. Regionalny Kierownik Sprzedaży miał obowiązek nadzorowania akcji pakietowych w hurtowniach. Wszystkie zamówienia przedstawiciele kierowali za jego pośrednictwem do hurtowni. Do zadań kierownika należał kontakt z hurtowniami farmaceutycznymi na określonym terenie i do wybranych hurtowni. Kontakt ten mógł się odbywać telefonicznie. Obowiązki organizowania dużych aktywności należały do przedstawicieli. Regionalny Kierownik Sprzedaży nie był zobligowany do prowadzenia promocji, ani do wykonywania czynności związanych z organizacją promocji, jego obowiązkiem było zarządzanie pracą podległego mu zespołu, opiniowanie lub doradzanie. Obowiązek monitorowania cen leków spoczywał na przedstawicielach medycznych, którzy uzyskane informacje dostarczali kierownikowi regionu. Regionalny Kierownik Sprzedaży nie miał obowiązku samodzielnego zbierania cen.

Zaczynając pracę jako kierownik I. B. uczestniczyła w wizytach w regionie (...), którego szefem była i jest E. M.. Ponadto w przypadku problemów zgłaszanych przez kierowników regionów zasadą było również wysyłanie osoby pełniącej funkcję trenera, aby dodatkowo wsparła kierownika w jego zadaniach i pomogła nauczyć kierownika jego umiejętności managerskich.

W toku pracy zdarzały się takie dni, kiedy I. B. nie odbywała 14 wizyt z przedstawicielem. W takim przypadku nie miała ona obowiązku odrobienia nie odbytych wizyt w innym terminie. Nigdy też nie dostała z tego powodu żadnej kary czy nagany i nie ponosiła jakichkolwiek negatywnych konsekwencji. Podobnie było w przypadku nie udzielenia odpowiedzi na e-maile w dniu ich otrzymania. Pozwana spółka nie określała także jak często kierownik powinien monitorować częstotliwość wizyt przedstawicieli ani w jaki sposób należy to robić.

W okresie od października 2008 do maja 2009 roku I. B. była słuchaczką Podyplomowej Szkoły (...) w W.. Zajęcia odbywały się raz w miesiącu , w soboty i niedziele. Do szkoły I. B. dostała się wiosną 2008 r. zanim została pracownikiem pozwanej spółki. Szkołę ukończyła w roku 2010 r.

Na podstawie tak ustalonego stanu faktycznego Sąd Okręgowy uznał powództwo za nieuzasadnione i oddalił je. Miał przy tym na względzie, że I. B. zostala przez pozwanego zatrudniona na stanowisku Regionalnego Kierownika Sprzedaży (RKS), któremu podlegali przedstawiciele medyczni (PM), a który z kolei podlegał Field Force Managerom (FFM) - przełożonym powódki był D. N.. Zdaniem sądu pierwszej instancji kierownicy mieli obowiązki związane z nadzorem i elementami należącymi do pracodawcy - rozpoznawali wnioski personalne (np. podania o urlop), wnioskowali o zwalnianie pracowników lub zajmowali się rekrutacją nowych, wydawali polecenia podległym im przedstawicielom medycznym i kontrolowali na bieżąco ich pracę. Należeli więc do pracowników zarządzających w imieniu pracodawcy wyodrębnioną częścią zakładu pracy – sprawowali funkcję kierowniczą w wyodrębnionej lokalnej jednostce organizacyjnej pracodawcy (w regionie). Oznaczało to zdaniem Sądu Okręgowego, że I. B. nie miała prawa do wynagrodzenia oraz dodatku za pracę w godzinach nadliczbowych (art. 151 ^{( 4)} w zw. z art. 128 § 2 pkt 2 k.p.), była bowiem odpowiedzialna za organizację procesu pracy, a przedłużenie wymiaru czasu pracy stanowiło konsekwencję jej własnych decyzji. Artykuł 151 ^{( 4)} k.p. nie wyłącza jednak prawa kierowników wyodrębnionych komórek organizacyjnych zakładu pracy do oddzielnego wynagrodzenia w godzinach nadliczbowych, jeśli godziny nadliczbowe przypadały w niedzielę lub święto i gdy za pracę w godzinach nadliczbowych nie otrzymali oni innego dnia wolnego od pracy.

Sąd Okręgowy uznał, że powódka dostawała dni wolne jeśli szkolenia czy konferencje przypadały w dniach wolnych od pracy. Jako gołosłowne ocenił natomiast wyjaśnienia I. B., że jeśli pracowała np. przy komputerze w dniach wolnych, to nie występowała o przyznanie jej dni wolnych bo słyszała, że pozwana spółka takich dni nie udziela.

Sąd pierwszej instancji miał na względzie, że osoby zatrudnione na stanowiskach kierowniczych nie mogą być pozbawione prawa do dodatkowego wynagrodzenia za pracę w godzinach nadliczbowych (art. 135 § 1 k.p.), jeżeli wskutek niezależnej od nich wadliwej organizacji pracy są zmuszone do systematycznego przekraczania obowiązujących norm czasu pracy. Odnosząc to do niniejszej sprawy, nie znalazł jednak podstaw do uznania, że w pozwanej spółce ze względu na wadliwą organizację pracy osoby na stanowiskach kierowniczych zmuszone były do przekraczania norm czasu pracy. Powódka wprawdzie dowodziła, że zakres powierzonych jej zadań był zbyt obszerny, aby mogła je wykonać w ustalonej normie czasu pracy, jednakże wadliwa organizacja pracy nie wynikała z działań pozwanej. Sąd Okręgowy zauważył, że w punkcie 4.2 obu umów o pracę strony zastrzegały, że założeniem umowy jest samodzielność pracownika w organizowaniu sobie pracy i wynikająca z tego odpowiedzialność za rzetelne wykorzystanie czasu pracy przy założeniu, że przeciętny czas w pięciodniowym tygodniu pracy nie będzie przekraczał norm określonych każdorazowo przepisami prawa pracy. Zatem to na powódce w pierwszej kolejności spoczywała odpowiedzialność za właściwe wykonanie zadań i takie zorganizowanie pracy sobie i podległym pracownikom, aby można było te zadania wykonać w ustalonych normach czasu pracy.

Zdaniem sądu pierwszej instancji bardzo szeroki zakres zadań jakie wykonywała I. B. i jej wyjątkowe zaangażowanie w pracę nie wynikały z wadliwej organizacji pracy niezależnej od powódki. Czas poświęcony na wykonanie zadań uzależniony był od właściwego zorganizowania pracy przez kierownika, w tym od przekazania części zadań podległych mu przedstawicieli. Sąd Okręgowy uznał, że pozwany nie zlecał powódce stałego wykonywania pracy w godzinach nadliczbowych. Tym samym więc brak jest podstaw do obarczenia pracodawcy obowiązkiem zapłaty wynagrodzenia i dodatku z tytułu wykonywania wskazanych przez powódkę czynności ponad nominalny czas pracy.

Sąd pierwszej instancji miał na względzie, że powódka pracowała w zadaniowym systemie czasu pracy. Zgodnie z art. 140 k.p. pracodawca, po porozumieniu z pracownikiem, powinien był ustalić czas niezbędny do wykonania powierzonych zadań, uwzględniając wymiar czasu pracy wynikający z norm określonych w art. 129 k.p. Brak takiego porozumienia nie powoduje nieskuteczności ustanowienia zadaniowego systemu czasu pracy, ale w razie sporu rodzi po stronie pracodawcy obowiązek wykazania, że powierzone pracownikowi zadania były możliwe do wykonania w granicach norm czasu pracy określonych w art. 129 k.p. Sąd Okręgowy uznał, że powierzone I. B. zadania były skonkretyzowane i znane powódce. Wprawdzie umowa o pracę określa je ogólnie jako „osiąganie planowanych rezultatów sprzedażowych oraz zwiększanie udziałów rynkowych poprzez zarządzanie i kierowanie zespołem przedstawicieli medycznych”, ale przed podpisaniem umowy D. N. przedstawił szczegółowo zakres wymaganych od powódki czynności ustnie przed podpisaniem pierwszej umowy i były one możliwe do wykonania - przy dołożeniu należytej staranności i sumienności ze strony powódki - w normatywnym czasie pracy, bez potrzeby jej wykonywania w godzinach nadliczbowych. I. B. znała więc zakres i wymiar swoich zadań związanych z zajmowanym stanowiskiem Regionalnego Kierownika Sprzedaży. Ponadto zawierając umowę o pracę powódka była dobrze zorientowana w specyfice pracy, jaką miała wykonywać w pozwanej spółce, albowiem wcześniej pracowała w trzech podobnych przedsiębiorstwach jako manager regionalny i w każdym z nich charakter pracy był mniej więcej taki sam.

Sąd Okręgowy zwrócił także uwagę na to, że powódka, jako że zatrudniona była w zadaniowym systemie czasu pracy, a ponadto była kierownikiem wyodrębnionej komórki organizacyjnej, powinna przede wszystkim wykazać w sposób szczegółowy daty, wymiar oraz przyczynę przekroczeń, tak aby możliwe było zweryfikowanie, czy rzeczywiście w jej przypadku doszło do pracy w godzinach nadliczbowych, a jeżeli tak, czy praca ta nie stanowiła pracy w godzinach nadliczbowych w rozumieniu art. 151 ⁴ k.p. Bowiem to na kierowniku wyodrębnionej komórki organizacyjnej, co do którego pracodawca nie jest zobowiązany prowadzić ewidencji czasu pracy, spoczywa ciężar wykazania w sposób precyzyjny ilości godzin wykonanych w ramach nadgodzin oraz wskazania precyzyjnie wysokości dochodzonego roszczenia. Tymczasem powódka przedstawiła zestawienie czynności jedynie z bardzo krótkiego okresu swojej pracy (od 6.09.2009 r. do 16.10.2009 r.), który zdaniem Sądu Okręgowego nie może być miarodajny dla oceny, czy w takim samym wymiarze praca świadczona była także w innych okresach. Ponadto wyliczenia ilości godzin nadliczbowych zawierały liczne błędy, również matematyczne. W ocenie sądu pierwszej instancji zeznania świadków zawnioskowanych przez powódkę okazały się także w tym zakresie nieprzydatne.

Odnośnie dojazdów I. B. do miejsca wykonywania obowiązków wynikających ze stosunku pracy, Sąd Okręgowy miał na względzie, że powódka zamieszkiwała w S. a centrum jej pracy znajdowało się w S.. Kwestia ta omawiana była już na etapie negocjacji warunków umowy o pracę zważywszy na dużą odległość pomiędzy tymi dwoma miejscowościami. Wymogiem pozwanej było, aby powódka zamieszkała w S.. Potwierdzili tę okoliczność świadkowie D. N., E. B. i D. M.. S. stanowi centralny punkt regionu (...), z którego dojazd do pozostałych miejsc, w których przedstawiciele medyczni i powódka wykonywali czynności jest szybszy niż ze S.. I. B. zapewniała, że przeprowadzi się do S., ale nigdy tego nie uczyniła. Obecny kierownik regionu - p. K. - zmienił miejsce zamieszkania z P. na S. i nie zgłaszał nigdy, iż nie jest w stanie wykonać swoich zadań w ramach 8 godzin pracy dziennie.

Co do okresu szkoleń organizowanych przez pozwaną spółkę sąd pierwszej instancji wskazał, że należy zaliczać do czasu pracy cały czas udziału pracownika w obowiązkowym szkoleniu (udział w zajęciach szkoleniowych), choćby szkolenie to wykraczało poza godziny pracy pracownika wynikające z jego rozkładu czasu pracy. W przypadku szkoleń kilkudniowych, kiedy pracownicy „czekają” w hotelu na kolejną część szkolenia, nie ma miejsca rzeczywiste wykonywanie pracy. Czasu tego nie wlicza się do czasu pracy w godzinach nadliczbowych (art. 151 § 1 k.p.). Do czasu pracy powódki należy doliczyć jedynie rzeczywisty czas udziału w szkoleniu obowiązkowym bez uwzględnienia czasu dojazdu, czasu wolnego pomiędzy zajęciami szkoleniowymi jednego dnia a zajęciami w dniu następnym, w tym również noclegu. Za czas szkoleń przypadających w dni wolne pozwana spółka udzielała natomiast pracownikom dni wolnych.

Sąd Okręgowy nie uwzględnił sporządzonej w sprawie opinii biegłej uznając ją za zbyt hipotetyczną i nieprzydatną. Biegła sporządziła opinię nie biorąc pod uwagę faktu, że powódka należała do kategorii pracowników zarządzających wyodrębnioną komórką zakładu pracy oraz, że zatrudniona była w zadaniowym systemie czasu pracy. Przyjęła także jako podstawę wyliczeń zestawienia czasu pracy przedłożone przez I. B., które nie obejmowały pełnego okresu objętego sporem. Ponadto opinia zawierała błędy matematyczne. Biegła nie uwzględniła specyfiki pracy wykonywanej przez powódkę. Sąd pierwszej instancji podzielił zarzuty do opinii biegłej prezentowane w stanowiskach pozwanego uznając je za uzasadnione.

W konsekwencji Sąd Okręgowy powództwo oddalił, zasądził na rzecz pozwanej spółki zwrot kosztów zastępstwa procesowego oraz obciążył powódkę kosztami opinii biegłej w kwocie 1.792,11 zł.

Apelację od powyższego wyroku wniosła I. B., która zarzuciła rozstrzygnięciu:

1. naruszenie przepisów prawa materialnego, tj.:

- art. 128 § 2 k.p. i art. 151 ⁴ k.p. poprzez przyjęcie, że należała do grupy pracowników zarządzających w imieniu pracodawcy wyodrębnioną częścią zakładu pracy i w związku z tym, nie należy jej się wynagrodzenie za pracę w godzinach nadliczbowych;

- art. 140 k.p. poprzez przyjęcie, że pozwana spółka prawidłowo ustaliła zakres i wymiar zadań wynikających z obowiązującego powódkę zadaniowego systemu czasu pracy i że nałożone zadania były możliwe do wykonania w obowiązującym czasie pracy oraz że liczba tych zadań nie ulegała zwiększeniu, a powódka nie była zmuszona do systematycznej pracy w godzinach nadliczbowych;

- art. 6 k.c. w związku z art. 140 k.p. w związku z art. 300 k.p. w związku z art. 322 k.p.c. poprzez przyjęcie, że ciężar dowodu w zakresie wykazania liczby godzin przepracowanych nadliczbowo w sytuacji wadliwego ustalenia powódce zakresu i wymiaru zadań spoczywał na pracowniku, a w konsekwencji nieskorzystanie z możliwości zasądzenia odpowiedniej sumy według własnej oceny;

2. naruszenie przepisów postępowania, tj.:

- art. 233 § 1 k.p.c. poprzez dowolną i wykraczającą poza granice zasady swobodnej oceny dowodów ocenę zebranego w sprawie materiału, w szczególności poprzez przyjęcie, że powódka pełniła funkcję osoby zarządzającej w imieniu pracodawcy wyodrębnioną komórką organizacyjną , a nawet przy założeniu, że można jej taką funkcję przypisać, przyjęcie, iż pozwanej spółki nie obciąża wadliwa organizacja pracy, która wymuszała na powódce potrzebę systematycznego przekraczania obowiązujących norm czasu pracy oraz stwierdzenie, że to powódka samodzielnie, bez polecenia pozwanej, organizowała sobie pracę w godzinach nadliczbowych, jak również poprzez uznanie sporządzonej w sprawie opinii biegłego za nieprzydatną.

3. błędne ustalenie stanu faktycznego istotnego dla rozstrzygnięcia sprawy poprzez przyjęcie, że do obowiązków powódki należało również wykonywanie czynności należących do pracodawcy takich jak np. zatrudnianie pracowników, rozpoznawanie wniosków personalnych, decydowanie o prawie do nagród, organizowanie i ustalanie czasu pracy przedstawicieli medycznych z regionu oraz błędne przyjęcie, iż pozwana spółka prawidłowo ustaliła zakres oraz wymiar (czas niezbędny do wykonania) zadań dla powódki w obowiązującym ją zadaniowym systemie czasu pracy, jak również , iż powódka nie wykonywała systematycznie pracy w godzinach nadliczbowych oraz że warunkiem zatrudnienia powódki było jej zamieszkiwanie w centrum regionu, tj. w S.;

4. sprzeczność w ustaleniach stanu faktycznego, na których sąd pierwszej instancji oparł swoje rozstrzygnięcie, tj. przyjęcie, że powódka oraz inni Regionalni Kierownicy Sprzedaży byli pracownikami pracującymi w przeważającej części z przedstawicielami medycznymi w regionie , przy jednoczesnym ustaleniu, że pełnili oni funkcję kierowniczą w rozumieniu art. 151 ⁴ k.p. , jak również przyjęcie, że Regionalni Kierownicy Sprzedaży mieli wpływ na ustalane im przez pozwaną spółkę zadania na kolejny cykl promocyjny (str. 7 uzasadnienia wyroku), a w dalszej części uzasadnienia stwierdzenie, że zadania dla Regionalnych Kierowników Sprzedaży wyznaczali ich przełożeni i były one takie same dla wszystkich kierowników (str. 8 uzasadnienia wyroku) oraz przyjęcie, że powódka nie informowała swojego przełożonego, że zakres jej zadań jest zbyt duży i musi pracować w nadgodzinach przy jednoczesnym ustaleniu, iż powódka wystosowała jednak do przełożonego maila w tej sprawie, który pozostał bez odpowiedzi i nie spowodował zmiany struktury pracy powódki (str. 8 uzasadnienia wyroku).

Wskazując na powyższe I. B. wniosła o zmianę zaskarżonego wyroku w całości i zasądzenie na swoją rzecz kwoty 126.984,00 zł z ustawowymi odsetkami z tytułu wynagrodzenia za pracę w godzinach nadliczbowych, a także o zasądzenie od pozwanej spółki kosztów postępowania za obie instancje, w tym kosztów zastępstwa procesowego. Ewentualnie powódka wniosła o uchylenie zaskarżonego wyroku i przekazanie sprawy sądowi pierwszej instancji do ponownego rozpoznania.

W odpowiedzi na apelację I. B. (...) spółka z ograniczoną odpowiedzialnością w W. wniosła o jej oddalenie w całości oraz o zasądzenie na swoją rzecz kosztów postępowania apelacyjnego, w tym kosztów zastępstwa procesowego.

Sąd Apelacyjny zważył co następuje:

Apelacja I. B. okazała się nieuzasadniona i jako taka podlegała oddaleniu.

W pierwszej kolejności skarżąca zarzuca sądowi pierwszej instancji błędne ustalenie, iż jako Regionalny Kierownik Sprzedaży pełniła funkcję kierownika wyodrębnionej komórki organizacyjnej, do jej zadań nie należało bowiem organizowanie pracy podległym przedstawicielom, ani wykonywanie czynności należących do pracodawcy (zatrudnianie osób, udzielanie urlopów, podwyżek). W ocenie powódki wykonywała ona pracę na równi z innymi członkami swojego zespołu, zatem nie może być traktowana jako kierownik wyodrębnionej komórki organizacyjnej pracodawcy w rozumieniu art. 151 ⁴ k.p.

Sąd Apelacyjny przede wszystkim zauważa, że I. B. została zatrudniona właśnie na stanowisku kierownika, na co wskazuje sama nazwa zajmowanego przez nią stanowiska - Regionalny Kierownik Sprzedaży. Posiadała jasno określony obszar działania – Region (...) i podległy jej zespół pracowników – przedstawiciele medyczni w liczbie początkowo dziewięciu, a w późniejszym okresie dwunastu osób. W umowie o pracę zawarta została klauzula, zgodnie z którą zasadniczym obowiązkiem powódki jako pracownika było: „osiąganie planowanych rezultatów sprzedażowych oraz zwiększanie udziałów rynkowych poprzez zarządzanie i kierowanie zespołem Przedstawicieli Medycznych” (pkt 1.2). Zróżnicowany czas pracy partnerów pracodawcy warunkował „wykonywanie pracy (...) zarówno przed, jak i po południu. Założeniem niniejszej umowy jest samodzielność pracownika w organizowaniu sobie pracy” (pkt 4.2). Do obowiązków I. B. należało przede wszystkim odbywanie z przedstawicielami medycznymi podwójnych wizyt, a następnie ich omawianie i planowanie kolejnych, akceptowanie dotychczasowych wydatków i planowanie kolejnych.

Z przeprowadzonych w sprawie dowodów w sposób niezbity wynika, że to powódka dokonywała wstępnego etapu rekrutacji nowych pracowników, w ten sposób, że zapraszała zainteresowane osoby na rozmowę, sama tę rozmowę przeprowadzała i w razie pomyślnego jej przebiegu wnioskowała o ewentualne zatrudnienie kandydata. Na tej zasadzie zatrudnieni zostali m.in. K. G., B. W., L. Ł.. Okoliczność tę potwierdzili również E. B., D. R., A. M. i M. D.. Regionalny Kierownik Sprzedaży stanowił zatem niejako pierwszą instancję w kwestiach związanych z naborem nowych pracowników, to on bowiem przeprowadzał pierwszą selekcję kandydatów, którzy dopiero w wyniku jego akceptacji mogli ubiegać się o zatrudnienie w wyznaczonych do tego przez spółkę strukturach.

W ocenie wszystkich przesłuchanych w sprawie przedstawicieli medycznych Regionalny Kierownik Sprzedaży był ich bezpośrednim przełożonym. Przekazywali mu całą korespondencję typu: wnioski urlopowe, analizy, tabele, ustalenia terminów warsztatów, prezentacji, czy rozliczenie kosztów samochodów. Kierownik dokonywał oceny ich pracy, rozliczał z narzuconych przez pracodawcę obowiązków, wnioskował o podwyżki i nagrody dla podwładnych, akceptował wnioski urlopowe, wydawał zgodę na pracę w dzień wolny od pracy i następnie na odebranie dnia wolnego w zamian, wnioskował o przedłużenie umów z przedstawicielami medycznymi, z wyniku których był zadowolony. Przedstawiciele medyczni nie mogli się kontaktować z hurtowniami osobiście, ale czynili to za pośrednictwem swojego bezpośredniego przełożonego, czyli Regionalnego Kierownika Sprzedaży. Prawdą jest, że powódka nie udzielała osobiście urlopów przedstawicielom medycznym, ale dokonywała ich wstępnej akceptacji przed przesłaniem wniosku do wyższej komórki organizacyjnej. Jako Regionalny Kierownik Sprzedaży I. B. zarządzała zespołem podległych jej pracowników. Region stanowił samodzielną jednostkę ze ściśle określoną hierarchią, sposobem komunikacji i podziałem obowiązków w ramach większego tworu jakim jest pozwana spółka. Nie można też pominąć kwestii tego, że I. B. została zatrudniona na stanowisku Regionalnego Kierownika Sprzedaży ze względu na swoje wcześniejsze doświadczenie zawodowe, gdyż uprzednio zatrudniana była na stanowiskach managera regionalnego w trzech innych przedsiębiorstwach działających w podobnej branży.

Sąd Apelacyjny stoi na stanowisku, że w przypadku bardzo dużych przedsiębiorstw, określonych mianem korporacji, nierzadko będących oddziałami krajowymi koncernów o charakterze międzynarodowym, pewnym standardem jest wyselekcjonowanie określonych komórek organizacyjnych, którym oddane zostają wyłączne kompetencje np. w zakresie finansów, kwestii kadrowych, strategii rozwoju przedsiębiorstwa, marketingu, etc. Wyspecjalizowanie tych struktur oznacza zazwyczaj pozbawienie osób zatrudnionych na stanowiskach kierowniczych możliwości podejmowania samodzielnych decyzji w tych obszarach. Takie wyspecjalizowanie nie oznacza jednak, że osoba będąca managerem w przedsiębiorstwie nie może być uznawana za pracownika zatrudnionego na stanowisku kierowniczym wyodrębnionej komórki organizacyjnej zarządzającego w imieniu pracodawcy wyodrębnioną częścią zakładu pracy. Potrzeba kontrasygnaty dla podejmowanych decyzji w zakresie działań podległych wyspecjalizowanym strukturom przedsiębiorstwa nie odbiera kadrze kierowniczej jej charakteru zarządzającego.

Art. 151 ^{( 4 )}k.p. ma zastosowanie do dwóch kategorii pracowników - zarządzających w imieniu pracodawcy zakładem pracy oraz zatrudnionych na stanowiskach kierowniczych. Przy czym pojęcie pracowników zarządzających w imieniu pracodawcy zakładem pracy zostało zdefiniowane w art. 128 § 2 pkt 2 k.p. Uważna lektura uzasadnienia wyroku Sądu Okręgowego pozwala stwierdzić, że sąd ten uznał I. B. za osobę stojącą na czele wyodrębnionej komórki organizacyjnej (jako kierownik regionu), tj. należącą do kategorii kierowników, a nie osób zarządzających zakładem pracy. Zarzut naruszenia przez sąd pierwszej instancji art. 128 § 2 pkt 2 k.p. był zatem całkowicie błędny.

Na gruncie art. 151 ⁴ k.p. podnosi się, że wymaganie większej dyspozycyjności od kierowników jest uzasadnione ich rodzajem pracy. W literaturze prezentowany jest pogląd, podzielany także przez niniejszy Sąd Apelacyjny, że pracownicy ci mają prawo do wynagrodzenia za godziny przewidziane w art. 151 ⁴ k.p., z tym że jest ono realizowane w ramach wynagrodzenia otrzymywanego od pracodawcy, z reguły zacznie wyższego od wynagrodzeń podległych im pracowników (podobnie w: Kodeks pracy. Komentarz, pod red. B. Wagner, wydawnictwo ODDK, 2009 r. oraz Kodeks pracy. Komentarz, pod red. K. Barana, wydawnictwo Wolters Kluwer Polska, 2012 r.). O tym, czy dana osoba zatrudniona jest na stanowisku kierowniczym decydują w zasadzie struktury organizacyjne pracodawcy.

Sąd Apelacyjny z dużą ostrożnością podchodzi do orzeczeń wydawanych przed kilku i kilkunastu laty na gruncie art. 151 ⁴ k.p. Systematyczny rozwój i wchodzenie na polski rynek nowych koncernów zagranicznych powoduje wprowadzanie do polskich przedsiębiorstw nowatorskich sposobów zarządzania przedsiębiorstwem. Coraz częściej kierownicy stają się managerami, a nad nimi w strukturze organizacyjnej stoją, jak w niniejszej sprawie Field Force Managerowie. Odchodzi się od klasycznego podziału obowiązków, w którym wyróżniało się chociażby brygadzistów pracujących i niepracujących.

Zgodnie z niebudzącymi wątpliwości sądu odwoławczego ustaleniami Sądu Okręgowego powódka nie wykonywała pracy na równi z podległymi jej przedstawicielami medycznymi, ale nadzorowała ich pracę, oceniała ich, dokonywała wstępnej akceptacji spraw kadrowych, stanowiła swoiste pośrednictwo pomiędzy podległymi jej pracownikami a właściwym pracodawcą oraz podmiotami zewnętrznymi (m.in. hurtowniami). Z tego względu przywoływany w apelacji wyrok Sądu Najwyższego z dnia 13 stycznia 2005 r. (sygn. II PK 114/04, OSNP 2005/16/245) nie znajduje odniesienia do realiów niniejszej sprawy. Natomiast Sąd Apelacyjny podziela stanowisko wyrażone w wyroku z dnia 16 marca 2010 r. (sygn. I PK 202/09, OSNP 2011/17-18/229), w którym stwierdzono, że sprawowanie funkcji kierowniczej w wyodrębnionej, lokalnej jednostce organizacyjnej pracodawcy, znacznie oddalonej od jego siedziby, przez pracownika, który w tej placówce nie ma zwierzchnika służbowego, jest zatrudnieniem w charakterze pracownika zarządzającego w imieniu pracodawcy wyodrębnioną częścią zakładu pracy, bez prawa do wynagrodzenia oraz dodatku za pracę w godzinach nadliczbowych.

Co do zasady wynagrodzenie za pracę w godzinach nadliczbowych nie przysługuje pracownikowi wymienionemu w art. 151 ^{( 4)} § 1 k.p., ale jeśli dochodzi on jednak roszczeń z art. 151 ^{( 4)} § 2 k.p., to spoczywa na nim ciężar dowodu w zakresie wykazania wadliwej organizacji pracy przez pracodawcę, wymuszającej konieczność wykonywania pracy w nadgodzinach. Jest to bowiem okoliczność, z której to pracownik wywodzi prawo do wynagrodzenia za pracę w godzinach nadliczbowych. Zgodnie z zasadą rozkładu ciężaru dowodów na I. B. spoczywała konieczność wykazania okoliczności uzasadniających zasądzenie na jej rzecz żądanej sumy (art. 6 k.c.). Tożsamy pogląd wyraził Sąd Najwyższy w wyroku z dnia 19 grudnia 2013 r., sygn. II PK 70/13, LEX nr 1424850.

Sąd Apelacyjny podziela stanowisko sądu pierwszej instancji, że powódka nie wykazała, aby pracodawca wymuszał na niej przekraczanie norm czasu pracy. Przede wszystkim I. B. obowiązywał zadaniowy system czasu pracy (art. 140 k.p.), którą to okoliczność szczegółowo omówiono w uzasadnieniu zaskarżonego wyroku. Zakres zadań był tak uzgodniony z powódką, iż mogła ona wykonywać powierzone jej zadania w normatywnym czasie pracy. I. B. wraz z upływem czasu na jaki została zawarta pierwsza umowa o pracę z dnia 1 lipca 2008 r., ponownie zatrudniła się w pozwanej spółce na tożsamych zasadach, z tą różnicą, że zwiększeniu uległo jej wynagrodzenie. Na tym etapie skarżąca nie zgłaszała żadnych uwag i nie renegocjowała zakresu powierzonych jej obowiązków.

Trzeba przy tym uwzględnić specyfikę pracy przedstawicieli medycznych i koordynującego ich Regionalnego Kierownika Sprzedaży. Jak wyjaśniała pozwana spółka praca I. B. była pochodną pracy przedstawiciela medycznego w tym znaczeniu, że przez znaczną część swojego czasu wykonywała wizyty apteczne lub lekarskie z podległymi jej przedstawicielami medycznymi celem zweryfikowania, czy dany pracownik wykonuje swoje obowiązki w sposób należyty. Lekarze, których odwiedzał danego dnia przedstawiciel medyczny, mogli być zatrudnieni w jednym miejscu bądź ich gabinety mogły znajdować się w pewnej odległości od siebie. Z tego względu, albo w trakcie przejazdów z jednego miejsca wykonywania wizyt do drugiego, albo oczekując na kolejną wizytę przed gabinetem, Regionalny Kierownik Sprzedaży omawiał z przedstawicielem medycznym dotychczas odbyte wizyty, przeprowadzał ewentualne testy poprawkowe, planował z przedstawicielem aktywności na kolejne okresy, kontaktował się z hurtowniami etc. Te dodatkowe czynności, które były wykonywane pomiędzy wizytami, nie zwiększały czasu pracy I. B. danego dnia, tj. czasu pracy wyznaczonego pierwszą i ostatnią wizytą wykonaną wspólnie z przedstawicielem medycznym. Wbrew twierdzeniom powódki zakres powierzonych jej zadań był tak skonstruowany, że możliwe było ich wykonanie bez konieczności pracy w godzinach nadliczbowych.

Ponadto w przedsiębiorstwie obowiązywała zasada, że jeśli Regionalny Kierownik Sprzedaży nie mógł przy dołożeniu należytej staranności wykonać swoich obowiązków w trakcie nominalnego czasu pracy, to mógł wystąpić o zwiększenie ilości tzw. „dni biurowych”, w trakcie których nie nadzorował osobiście wizyt przedstawicieli medycznych, ani nie kontaktował się z hurtowniami, ale poświęcał się w całości kwestiom biurowym. Powódka niekiedy z takiej możliwości korzystała. Istotne jest też to, że Regionalny Kierownik Sprzedaży mógł część swoich zadań delegować na podległy mu zespół pracowników. I. B. podnosiła, że załoga podległego jej regionu składała się w większości z nowych pracowników, co uniemożliwiało jej korzystanie z takiej możliwości. Twierdzenie takie uznać należy jednak wyłącznie za próbę przedstawienia korzystnej dla siebie wersji wydarzeń, mającą na celu wzmocnić argumentację strony. Zauważyć wszak należy, że nie wszyscy podlegli powódce przedstawiciele medyczni byli osobami nowozatrudnionymi. Nie można odmówić także racji pozwanej spółce, która wskazuje, że w sytuacji, gdy występowała konieczność poświęcenia większej ilości czasu kwestiom administracyjnym Regionalny Kierownik Sprzedaży mógł nie odbywać wszystkich 14 wizyt dziennie wraz z podległym mu przedstawicielem medycznym, a z faktu tego nie były wyciągane względem pracownika negatywne konsekwencje. Sytuacje takie miały miejsce także w przypadku I. B.. Taka dorozumiana zgoda wynikała z tego, że w interesie pracodawcy było ogólne weryfikowanie pracy danego przedstawiciela, a nie wykonywanie określonej liczby wspólnych wizyt kosztem innych zadań.

Sąd drugiej instancji nie neguje twierdzeń skarżącej, która powołując się na zeznania innego Regionalnego Kierownika Sprzedaży (E. M.) wskazuje, że zdarzało się, że niekiedy nakład pracy był tak duży, że danego dnia pracowała ponad przewidziane umową 8 godzin dziennie. Co jednak należy stanowczo podkreślić, nie sposób przyjąć, aby ilość powierzonych zadań powodowała konieczność pracy w niedziele i święta, a tylko z żądaniem zapłaty z tytułu nadgodzin w te dni powódka może wystąpić w obliczu treści art. 151 ⁴ § 2 k.p., jako kierownik wyodrębnionej komórki organizacyjnej.

Zdaniem Sądu Apelacyjnego sąd pierwszej instancji słusznie przyjął, że zgromadzony w niniejszej sprawie materiał dowodowy nie dawał podstaw do stwierdzenia, że ze względu na wadliwą organizację pracy przez pracodawcę, czy też ze względu na błędne określenie zakresu zadań, powódka zmuszona była do przekraczania norm czasu pracy. W tym kontekście niezasadny jest też zarzut naruszenia przez Sąd Okręgowy treści art. 322 k.p.c w zw. z art. 300 k.p. poprzez odmowę zasądzenia odpowiedniej sumy tytułem pracy w godzinach nadliczbowych.

W ocenie sądu drugiej instancji kwestia miejsca zamieszkania powódki jest w niniejszej sprawie rzeczą poboczną i stwierdzenie, że I. B. w zależności od potrzeb przebywała, albo w swoim domu w S., albo w wynajmowanym mieszkaniu w S., nie stanowi podstawy do zmiany zaskarżonego wyroku. Odpadnięcie tej przesłanki nie niweczy bowiem stwierdzenia, że to działania bądź zaniechania powódki stanowiły o złej organizacji pracy i doprowadziły do przekraczania przez nią ustalonego z pracodawcą wymiaru czasu pracy.

Powódka nie ustanowiła granicznej godziny, do której podlegli jej pracownicy mogli się z nią kontaktować. W odczuciu podwładnych do I. B. można było dzwonić i wysyłać e-maile od godzin rannych do późnych godzin nocnych. Powódka potrafiła wysyłać przedstawicielom medycznym kilka do kilkunastu sms-ów dziennie z informacjami o różnych okazjach, gratisach, etc. Skarżąca wykonywała obowiązki wynikające ze standardów obowiązujących w pozwanej spółce, a nawet wprowadzała swoje urozmaicenia, które miały pomóc przedstawicielom medycznym w pracy i podnieść ich efektywność sprzedaży, m.in. z własnej inicjatywy przeprowadzała niezapowiedziane testy, odpytywała przedstawicieli z danej prezentacji, wprowadzała do nich poprawki, ponadto w dzień prezentacji jeszcze raz chciała usłyszeć poprawiony wcześniej tekst. Gdy po odejściu skarżącej zmienił się Regionalny Kierownik Sprzedaży, to pracownicy odczuli, że nie wykonuje już on tylu czynności co powódka, co spowodowało wydłużenie ich czasu pracy.

Istotna dla oceny sposobu wykonywania obowiązków przez powódkę jest też treść zeznań E. M., Regionalnego Kierownika Sprzedaży Regionu (...) od 2007 r., która podała, że stara się tak ustawić zadania, aby część z nich przekazać podległym jej przedstawicielom medycznym. Ustaliła także, że pozostaje do dyspozycji podwładnych tylko do godz. 18:00. Także D. R. wskazała, że w jej regionie Regionalny Kierownik Sprzedaży cedował organizowanie spotkań z lekarzami dla całego terenu na poszczególnych przedstawicieli i sam rzadko brał w nich udział. Bezpośredni przełożony powódki D. N. wskazał, że z jego doświadczenia wynika, iż błędem wielu kierowników było przyjęcie na siebie zbyt wielu zadań, które chcieli wykonać osobiście. Sąd Apelacyjny podziela zatem stanowisko, że umiejętność organizacji swoich zadań i stopień zaangażowania w pracę (cedowanie obowiązków na podwładnych, występowanie do pracodawcy o wyznaczenie dodatkowych dni biurowych, etc.) przekładał się na realizację powierzanych zadań w umówionym czasie pracy.

Z faktu, iż powódka w dniu 5 lutego 2009 r. wystosowała e-mail do D. N. z propozycją zmian w strukturze pracy (ograniczenie podwójnych wizyt większości przedstawicieli do 10 w ciągu dnia) nie można wyciągać wniosku, że stanowiło to propozycję zmniejszenia liczby zadań, które powodowały pracę w godzinach nadliczbowych. Z treści e-maila wynika bowiem, że I. B. planowała tak wygospodarowany czas przeznaczać na „ lepsze przygotowanie się do podwójnych wizyt, analizę wyników, podnoszenie poprzeczki wiedzy merytorycznej, analizę wybranych elementów pracy przedstawiciela i wprowadzanie modyfikacji”. Z treści e-maila nie można odczytać też, aby powódka informowała pracodawcę o braku możliwości realizacji powierzonych jej zadań w wyznaczonym przez umowę o pracę czasie. Wiadomość ta nie stanowiła zgłoszenia przełożonemu faktu pracy w godzinach nadliczbowych.

Odnośnie argumentacji powódki, co do kwestii spędzania wielu godzin w samochodzie w związku z dojazdami na wizyty i powrót, nie sposób nie zauważyć pewnego braku konsekwencji w prezentowanej przez skarżącą ocenie miejsca wykonywanej przez nią pracy. Z jednej strony I. B. podnosi, że nie stawiano jej wymogu zamieszkiwania w S. i z powodzeniem realizowała swoje obowiązki, a to w S., a to w S., z drugiej strony podnosi, że tylko w miejscu zameldowania posiadała komputer stacjonarny z zainstalowanym oprogramowaniem umożliwiającym świadczenie pracy, a co za tym idzie każdorazowo powinno się jej liczyć do czasu pracy dojazdy do poszczególnych lokalizacji, w których wykonywała czynności, właśnie ze S.. Trudno też uznać, aby I. B. pozostawała w dyspozycji pracodawcy już w drodze z domu do pierwszego klienta w danym dniu roboczym, a także w drodze od ostatniego klienta do domu.

Sąd Apelacyjny nie podzielił stanowiska wyrażonego w apelacji, że powinnością sądu pierwszej instancji było doliczenie do czasu pracy powódki czasu poświęconego na dojazdy do miast, w których odbywały się podwójne wizyty lekarskie bądź apteczne. Niewątpliwie rozpoczęciem pracy było dopiero przybycie do gabinetu lekarskiego bądź apteki celem odbycia wizyty. W czasie powrotu do wybranego miejsca (S. bądź S.) I. B. nie świadczyła pracy na rzecz pozwanej spółki.

Sąd Apelacyjny podziela stanowisko Sądu Najwyższego wyrażone w powoływanym przez sąd pierwszej instancji wyroku z dnia 16 października 2009 r. (sygn. I PK 89/09, OSNP 2011/11-12/147), że co do zasady, czas dojazdu pracownika do miejsca rozpoczęcia pracy (do miejsca wykonywania obowiązku wynikającego ze stosunku pracy) nie jest czasem pracy, nawet wówczas, gdy pracownik świadczy pracę w ramach zadaniowego czasu pracy. Podstawowym obowiązkiem I. B. było nadzorowanie pracy podległych jej przedstawicieli medycznych w terenie, zaś czynności związane z kwestiami administracyjnymi miała wykonywać w tzw. „dni biurowe”, które w całości spędzała w miejscu zamieszkania. Skoro powódka, mimo braku stałego biura, mogła wykonywać swoją pracę zarówno w S., jak i w S., zatem nie sposób uznać, aby powrót do miejsca docelowego oznaczał dopiero zakończenie jej czasu pracy.

W ocenie sądu drugiej instancji Sąd Okręgowy ustalił w sposób nie budzący wątpliwości, że mimo braku spisania zakresu obowiązków pracowniczych I. B., jako Regionalnego Kierownika Sprzedaży, powódka uzgodniła z pracodawcą ilość powierzonych jej zadań i czas w jakim obowiązana była je wykonać. Przede wszystkim, o czym była już mowa, I. B. pracowała uprzednio na podobnych stanowiskach menegerskich w innych przedsiębiorstwach farmaceutycznych. Znała zatem praktykę pracy na obejmowanym w pozwanej spółce stanowisku. Ponadto podpisała z pracodawcą dwie umowy o pracę, pierwsza na czas określony, a druga, o tożsamej treści, na czas nieokreślony. Zatem co najmniej za drugim razem znała dokładny zakres powierzonych jej obowiązków i czas niezbędny na ich realizację. Przeprowadzone w sprawie dowody pozwoliły odtworzyć zakres zadań powódki jako Regionalnego Kierownika Sprzedaży, zaś z ustaleń sądu pierwszej instancji, w pełni akceptowanych przez sąd odwoławczy wynika, że mogła ona je wykonywać w ustawowym wymiarze czasu pracy, o ile sprawnie organizowałaby swój czas pracy.

Sąd Apelacyjny nie podziela stanowiska skarżącej, że wydając orzeczenie w sprawie Sąd Okręgowy nie dokonał wszechstronnej i obiektywnej oceny dowodów czym naruszył art. 233 § 1 k.p.c. Zgodnie z zasadą swobodnej oceny dowodów wyrażoną w tym przepisie, sąd ocenia wiarygodność i moc dowodów według własnego przekonania, na podstawie „wszechstronnego rozważenia zebranego materiału” (a zatem, jak podkreśla się w orzecznictwie, z uwzględnieniem wszystkich dowodów przeprowadzonych w postępowaniu, jak również wszelkich okoliczności towarzyszących przeprowadzaniu poszczególnych dowodów i mających znaczenie dla oceny ich mocy i wiarygodności – tak m.in. w wyrokach Sądu Najwyższego z 17 listopada 1966 r., sygn. II CR 423/66, OSNPG 1967/5-6/ 21; z 24 marca 1999 r., sygn. I PKN 632/98, OSNAPiUS 2000/10/382 oraz postanowieniach z 11 lipca 2002 r., sygn. IV CKN 1218/00, LEX nr 80266 i z 18 lipca 2002 r., sygn. IV CKN 1256/00, LEX nr 80267).

Jak ujmuje się w literaturze, moc dowodowa oznacza siłę przekonania uzyskaną przez sąd wskutek przeprowadzenia określonych środków dowodowych na potwierdzenie prawdziwości lub nieprawdziwości twierdzeń na temat okoliczności faktycznych istotnych dla rozstrzygnięcia sprawy. Zaś wiarygodność decyduje o tym, czy określony środek dowodowy, ze względu na jego indywidualne cechy i obiektywne okoliczności, zasługuje na wiarę.

Przyjmuje się, że ramy swobodnej oceny dowodów muszą być zakreślone wymaganiami prawa procesowego, doświadczenia życiowego, regułami logicznego myślenia oraz pewnego poziomu świadomości prawnej, według których sąd w sposób bezstronny, racjonalny i wszechstronny rozważa materiał dowodowy, jako całość, dokonuje wyboru określonych środków dowodowych i ważąc ich moc oraz wiarygodność odnosi je do pozostałego materiału dowodowego.

Sąd Apelacyjny podziela pogląd, zgodnie z którym, jeżeli z materiału dowodowego sąd wyprowadza wnioski logicznie poprawne i zgodne z doświadczeniem życiowym, to ocena sądu nie narusza reguł swobodnej oceny dowodów i musi się ostać, choćby w równym stopniu, na podstawie tego materiału dawały się wysnuć wnioski odmienne. Tylko w przypadku, gdy brak jest logiki w wiązaniu wniosków z zebranymi dowodami lub gdy wnioskowanie sądu wykracza poza schematy logiki formalnej albo, wbrew zasadom doświadczenia życiowego, nie uwzględnia jednoznacznych praktycznych związków przyczynowo-skutkowych, to przeprowadzona przez sąd ocena dowodów może być skutecznie podważona (podobnie w wyroku Sądu Najwyższego z 27 września 2002 r., sygn. II CKN 817/00, Lex nr 56906). W apelacji nie przedstawiono argumentacji pozwalającej uznać, że ocena dowodów oraz oparte na niej wnioski były dotknięte powyższymi uchybieniami. Sąd Apelacyjny nie znalazł podstaw do zakwestionowania dokonanej przez sąd pierwszej instancji oceny zakresu obowiązków I. B.. Podzielił stanowisko, że powódka przy odpowiednim zarządzaniu podległymi jej pracownikami i sprawnej organizacji powierzonych jej zadań, mogła wykonywać swoje obowiązki bez przekraczania norm czasu pracy. Ponadto I. B. nie była przymuszana przez pracodawcę do wykonywania swoich zadań służbowych w dni wolne od pracy i święta.

Podsumowując sąd drugiej instancji uznał zarzuty skarżącej za bezzasadne i oddalił apelację na podstawie art. 385 k.p.c. (pkt 1). Natomiast w oparciu o art. 98 k.p.c. i art. 99 k.p.c. w punkcie 2 wyroku zasądzono od I. B., jako przegrywającej sprawę, koszty zastępstwa procesowego (...) spółki z ograniczoną odpowiedzialnością w W. przez adwokata przed sądem drugiej instancji. W oparciu o dyspozycję § 6 pkt 6 w zw. z § 13 ust. 1 ppkt 2 w zw. z § 12 pkt 3 rozporządzenia Ministra Sprawiedliwości z 28 września 2002 r. w sprawie opłat za czynności adwokackie oraz ponoszenia przez Skarb Państwa kosztów nieopłaconej pomocy prawnej udzielonej z urzędu (t.j. Dz.U. z 2013 r., poz. 461) zasądzeniu podlegała kwota 2.700 zł (3.600 zł x 75%).